Managementspeak

Een kantelmomentje van jewelste

Een manager heeft het niet makkelijk. Van boven is er de directie, die heeft hem ingehuurd om het bedrijfsbeleid uit te voeren. Dat is lastig, want dat beleid is in nietszeggende, ontwijkende en abstracte taal opgesteld. Toch zal de manager dat nooit toegeven. Het laatste wat hij wil is dat de directie hem als een lulletje rozenwater ziet. Hoe zorgt hij er dan toch voor dat zijn bazen hem op handen dragen?

Van onderen zijn er zijn ondergeschikten. Die moet hij vertellen wat ze moeten doen. Ook dat is lastig, want dat weten ze zelf veel beter dan hij. Het is tenslotte hun werk. Hoe kan de manager zijn leiderschap dan toch verkopen aan zijn eigengereide ondergeschikten?

Het is duidelijk, een manager heeft geen benijdenswaardige positie. Althans, als hij het op eigen kracht moet redden. Gelukkig is er managementspeak. Met managementspeak lost de manager in één klap beide problemen op. Beleid dat hij niet snapt, voert hij niet uit, maar implementeert hij. Medewerkers zegt hij niet wat ze moeten doen, maar stuurt hij aan. Heeft hij echt geen idee wat ze doen? Dan coacht hij ze toch gewoon!

Met managementspeak hoeft de manager nooit te verwijzen naar iets wat echt bestaat. Met managementspeak transformeert de manager de alledaagse werkelijkheid tot ingewikkelde structuren, processen, targets en strategieën. Met managementspeak ziet de directie hem als de perfecte bedrijfsambassadeur en beschouwt de werkvloer hem als een echte deskundige.

Marcel, de manager

Marcel de manager is jong, dynamisch en proactief. Zijn woorden zijn zo scherp als de vouw in zijn maatkostuum. Zijn babbel is zo snel als zijn cabrio. Als hij spreekt, hoor je een professional aan het werk. Althans, dat lijkt zo. Wie goed luistert, hoort alleen nietszeggend gebrabbel. Managementspeak mag dan in eerste instantie vlot en indrukwekkend klinken, het is louter lege taal. Marcel zal nooit stelling nemen. Hij zal nooit beweren dat de omzet dit jaar met tien procent zal stijgen. Waarom niet? Omdat zijn baas hem dan genadeloos neersabelt als dat onverhoopt niet ondergeschikgebeurt.In plaats daarvan zegt Marcel dat zijn nieuwe koers erop gericht is om de targets zo veel mogelijk aansluiting te laten zoeken bij het verwachtingenpatroon van de stakeholders.

Dat is hoog tijd ook, want in de wandelgangen klinkt al een tijdje gemopper. Zulke negatieve bottom-up feedback is natuurlijk funest voor de arbeidsproductiviteit. Vandaar dat Marcel besluit om een Entreprise Risk Evaluation door te voeren. Zijn uitkomst: alleen een Total Business Redesign kan het bedrijf nog redden. Meteen haalt hij een heel leger van Nederengels sprekende zijden stropdassen het kantoor binnen om de zaak integraal op scherp te zetten en commitment van de CFO en CEO te eisen. Vele duizenden euro’s en heel wat personele onrust verder is het dan eindelijk zo ver: Marcel bericht trots over de implementatie van het Accounting House, en ook het Competence Centre staat als een house huis.

Een Accounting House? Lang, heel lang geleden heette dat de afdeling boekhouding. Daarna de administratieve afdeling en onlangs nog de back office. Maar met zo’n archaïsche business unit wordt het bedrijf natuurlijk nooit leading. En voilà, de geboorte van het Accounting House is compleet.

En wat doen ze in een Competence Center? Zitten de medewerkers daar competent duimen te draaien? En wat gebeurt er als het de medewerkers van het CC aan de juiste competenties ontbreekt? Heet het Competence Center dan een Incompetence Center? Voor al deze vragen verwijst Marcel je door naar DIC, het Department of Information and Communication. Want Marcels taak zit erop. Zijn bonus is voor dit jaar weer veiliggesteld.

Het management als sociale werkplaats

Vier jaar geleden begon Marcel zijn carrière in gewoon Nederlands. Hij werkte als uitvoerend medewerker en maakte de ene na de andere fout. Zijn baas werd er knettergek van en besloot ten einde raad om Marcel weg te promoveren. Marcel werd manager van een klein team met als achterliggende gedachte dat hij in die functie niet zo veel kwaad kon.

Marcel volgde een workshop om zijn managementtoolbox te vullen en kwam onverstaanbaar terug. Als een van zijn drie ondergeschikten hem om uitleg vroeg, riep Marcel snel iets over de facilitatie van een uniform beheer van de juiste procesdimensie. Doorvragen had geen zin, want Marcel had het druk druk druk. Hij stoof van de ene naar de andere meeting met de CEO, CFO of CHRO en keek nauwelijks nog om naar zijn ondergeschikten. Gelukkig had Marcel zijn team al snel tot zelfsturend team geredesigned. Als coach van dit zelfsturende team kon Marcel zich met belangrijkere zaken bezighouden terwijl zijn ondergeschikten in alle rust doorwerkten. Volgens alle stakeholders was dat een echte win-winsituatie. Marcels baas was diep onder de indruk. Was dit die onhandige Marcel die vroeger niet eens in staat was om de juiste cover om zijn TPS-rapport te doen? Ook Marcels zelfsturende team had veel respect voor de nieuwe Marcel. Wie zo praat, moet wel heel goed zijn. Marcels status steeg, net als zijn salaris. Zijn weg naar de top ging gelijk op met zijn managementspeakcompetenties.

Een noodzakelijk kantelmomentje

Het belangrijkste gevolg van managementspeak is en blijft het communicatieprobleem tussen de manager en degene die wordt gemanaged. Gelukkig dringt dit besef steeds verder door, zelfs onder managers. Het is dan ook de hoogste tijd dat het spreken van begrijpelijke taal de status krijgt die het verdient.

Het is tijd voor een kantelmoment in de taal van managers, want door de opmars van afko’s en aanstel-Amerikaans is het managementspeakwoordenboek de afgelopen jaren wel erg lijvig geworden.

Toch is een van de hinderlijkste managementwoorden geen Amerikaanse afkorting, maar een raszuivere autochtoon: kantelen. Wanneer er vroeger een vrachtwagen kantelde, stond je in de file. Tegenwoordig doelt kantelen meestal op aanpassen, veranderen of reorganiseren. Ga dus maar alvast naar een outplacement center als je afdelingshoofd, coach of meewerkend voorman tegen je zegt dat hij een bilateraaltje met je wil omdat de afdeling wordt gekanteld.

Het ergste is dat dit nietszeggende jargon langzaam maar onstuitbaar overslaat naar de gewonemensenwereld. Zo kan het gebeuren dat je rustig op zondagmorgen door een tijdschrift bladert en je oog op de volgende zin valt: ‘In de jaren zeventig begon de Nederlandse waardering voor Rudi Carrell echter langzaam maar zeker te kantelen,’ De belangrijkste oorzaak: der Rudi begon in interviews steeds vaker af te geven op zijn geboorteland. Geef hem eens ongelijk, onze Rudi.